Liderazgo

 

Liderazgo

SIR ALEX FERGUSON

Nació en Gova, Escocia, en 1941. Comenzó a entrenar en 1974, pero su gran salto llegó en el año 1986 cuando fue nombrado entrenador del Manchester United, club con el que ganó 38 trofeos, entre los que destacan 2 Champions League y 13 campeonatos de la Premier League. Con un total de 49 títulos, es el entrenador más exitoso del fútbol británico de todos los tiempos. Nombrado sir en 1999, Ferguson anunció su retirada en 2013, año en el que el United también ganó el campeonato nacional. A sus setenta y tres años, continúa trabajando en el club.

• La mayoría de la gente no utiliza la vista y el oído debidamente. No se fijan ni prestan atención. Por eso se pierden la mitad de las cosas que ocurren a su alrededor. Conozco a algunos managers que no paran de hablar. No creo que les sirva de mucho. Por algo nos dio Dios dos orejas, dos ojos y una sola boca, para oír y ver el doble de lo que se habla. Y, lo que es aún mejor, escuchar no cuesta nada.
• El segundo entrenador Archie Knox me dijo que no debería dirigir las sesiones de entrenamiento, sino quedarme en la banda observando y supervisando. No estaba seguro de si su consejo era acertado, porque creía que aquello dificultaría su sugerencia, volvió a insistir. Me costó entender que se ve más cuando no se participa en la acción, fue una de las decisiones más importantes que he tomado sobre la forma de dirigir y liderar. Cuando se está a cierta distancia se ven cosas que aparecen como por sorpresa, y es importante dejar que te sorprendan, si se está en medio de una sesión de entrenamiento con un silbato en la boca, uno se concentra solamente en el balón. Cuando me aparté y observé desde la banda, mi campo de visión aumentó y fui capaz de impregnarme de toda la sesión, además de fijarme en la actitud, la energía y los hábitos de los jugadores. Es una de las lecciones más valiosas que me dieron en mi carrera y me alegro de haberla recibido hace más de treinta años. Esta observación fue decisiva en mi vida.
• Si un ojeador me dice que un jugador tiene una buena pierna izquierda, me será difícil olvidarme de ese comentario cuando vaya a verlo jugar y, por lo tanto, será más fácil que pase por alto otras cualidades o, lo que es mucho peor, no percibir un defecto grave. Me interesaba lo que decían otras personas, pero siempre quería verlo todo con mis propios ojos, sin que el filtro de los demás influyera en mi opinión.
• Valoro más el hecho de medir pacientemente antes de tomar una decisión. Hace falta valor para decir: “Deja que lo piense”. Cuando se es joven, se quiere llegar a las estrellas rápidamente. Creo que normalmente lo provoca el entusiasmo. Conforme se envejece, el entusiasmo se atempera con la experiencia.
• Todos tenemos un par de herramientas muy poderosas que podemos controlar plenamente: los ojos y los oídos. Observar a otras personas, prestar atención a sus consejos y leer sobre otros seres humanos son tres de las mejores cosas que he hecho en mi vida.
• No se puede conformar un equipo con inconformistas despreocupados.
• Para mí, la disciplina es lo más importante, lo que pudo costarnos algunos títulos. Si pudiera repetir lo que hice, haría lo mismo, porque una vez que se desatiende la disciplina se dice adiós al éxito y se crea el marco idóneo para la anarquía.
• Si se es capaz de formar un equipo de once jugadores competentes que se concentren en los entrenamientos, se preocupen por su dieta y su cuerpo, duerman lo suficiente y aparezcan a su hora, se tiene medio ganado un trofeo.
• Ronaldo quería ser el mejor jugador del mundo y estaba decidido a conseguirlo. También tenía mucho cuidado con la nutrición, incluso antes de venir a Inglaterra. En la actualidad toma baños de hielo después de cada partido para poder seguir jugando al nivel que él mismo se exige. No prueba el alcohol y se mantiene unos tres kilos por debajo de su peso normal, porque, ahora que supera la treintena, le ayuda a mantener el ritmo.
• En un mundo ideal habría compuesto cada alineación con once jugadores que tuvieran tanta determinación como talento. Pero la vida no es así y si tenía que elegir entre personas con mucho talento, pero sin decisión y deseo, y otras que solo eran buenas, pero tenían determinación y empuje, siempre elegía a estas últimas. Las primeras funcionan durante un tiempo, pero nunca tienen el aguante que aporta estabilidad y consistencia a un club.
• MOTIVACIÓN: Si tuviera que elegir entre motivación o talento como el mayor acicate, me quedaría con la primera opción. Para mí la motivación es una combinación de buena disposición para trabajar duro, fortaleza emocional, enorme poder de concentración y la negativa a aceptar la derrota.
• CONVICCIÓN: la mayoría de las personas no confían del todo en sí mismas. Su autoestima se resquebraja con facilidad, son inconstantes y las dudas los atormentan. No consigo imaginar a un buen líder que no tenga firmes convicciones y profundas creencias.
• De vez en cuando, nos superaba el ambiente en que nos encontrábamos. En Anfield contra el Liverpool y en Ellan Road contra el Leeds (cuando eran adversarios habituales). El público implacable con los equipos visitantes y las decisiones arbitrales con las que no están de acuerdo, crea un ambiente que afecta a la confianza de los jugadores y consigue que pierdan la concentración.
• Cuando íbamos perdiendo por un gol y faltaban 15 minutos, normalmente nuestros oponentes nos lo ponían más fácil porque intentaban defender su ventaja. Sustituían a algún delantero y ponían un defensa, lo que solía desequilibrar el partido. De repente, podíamos llegar a su área sin preocuparnos demasiado por el contraataque. Nuestros contrarios pensaban que eliminaban riesgos al colocarse en una posición defensiva, pero nos proporcionaban ventaja sin tener que aumentar los riesgos que corríamos.
• En el United nuestros niveles eran la cantera, el equipo B, el equipo A, los reservas y los titulares. Contábamos con diferentes niveles y una estructura y el camino hacia el éxito estaba tan claro para ellos como podía estarlo para un licenciado universitario que entra en una empresa en un programa de prácticas y sueña con convertirse en vicepresidente, director ejecutivo o director general algún día.
• Para un joven, saber que tiene un mentor en el que puede confiar y que se preocupa por él es muy estimulante. El vínculo que se establece entre jugadores es más natural que el de los entrenadores y los jugadores. En parte se debe a la acostumbrada distancia organizativa que existe entre un mánager y un empleado, y en parte también por la diferencia de edad. Por ejemplo, hacia el final de mis días en el United, a James Wilson le habría resultado más fácil identificarse con Evra que conmigo, pues yo era lo bastante viejo como para ser su abuelo.
• Meditamos mucho la media de edad de nuestro equipo y controlamos cuantos jugadores tenían más de treinta años, entre veintitrés y treinta, y entre veinte y veintitrés. Nunca quise tener un equipo que fuera demasiado viejo, en el que a los veteranos les faltara velocidad o les costara más tiempo recuperarse de las lesiones, pero tampoco quería uno que fuera demasiado joven, inexperto e impetuoso.
• Siempre procuraba que los jóvenes no jugaran demasiados partidos en sus dos o tres primeras temporadas. Estaban deseosos de hacerlo, pero, en esa fase, todavía tenían que desarrollarse física y mentalmente. Tampoco quería que diesen por sentado que se habían ganado un puesto en el primer equipo. Es mejor mantener ese anhelo.
• Hablando de cariño, nunca he dejado que mis sentimientos sobre un jugador interfirieran en mi criterio sobre lo que era mejor para el equipo. Un buen líder tiene que saber que ha de ser frio respecto a ese tipo de sentimientos. No hay que querer a los jugadores o al equipo directivo, pero si respetar sus habilidades y aptitudes.
• Siempre he creído que era importante ser cuidadoso con la forma en que se trata a un recién llegado, sobre todo si no provenía de la cantera. Para el todo es nuevo, y no me refiero al tiempo que hace en Mánchester o a tener que conducir coches con el volante en la derecha, sino a nuestro sistema de juego y, en especial, a las costumbres y peculiaridades de los jugadores. Los jóvenes que se han convertido en hombres en el Manchester United, como Ryan Giggs, Paul Scholes, Nicky Butt y David Beckham casi podrían haber jugado juntos con los ojos vendados. Sabían cómo iban a reaccionar sus compañeros o dónde estarían colocados en un momento concreto y se comunicaban sin hablar. Confiaban en su criterio y sentían entre ellos esa camaradería que une a cualquier grupo de personas que quiera superar a sus rivales. El recién llegado no contaba con esa ventaja, por lo que siempre intente no poner muchos jugadores nuevos a la vez en el primer equipo. Era como intentar enseñarles un nuevo idioma, mientras se familiarizaban con los diferentes dialectos locales.
• Cuando elegía capitán, buscaba en él tres virtudes principales. La primera era que quisiera liderar en el terreno de juego. Algunos de los mejores jugadores prefieren no hacerlo, aunque infundan un inmenso respeto. La segunda cualidad que buscaba era poder confiar en el elegido para que transmitiera mis deseos y la tercera era que el resto de los jugadores lo respetaran como líder y siguieran sus instrucciones.
• Ganar requiere una serie de etapas. No se puede ganar la liga dando un gran salto. Por eso lo dividía todo en porciones digeribles. Nadie lleva un equipo de escaladores al pie del Everest, señala hacia la cumbre y dice “¡Hala, chicos, arriba!”. A comienzos de temporada evitaba comunicar mis objetivos a los jugadores. Solo empezaba a ser menos impreciso en noviembre, conforme iba tomando forma la temporada y el nivel de nuestros oponentes estaba claro. En ese momento, conforme las tardes se acortaban, les decía a los jugadores: “si vamos los primeros, segundos, terceros o estamos a tres puntos del líder en noche vieja, tendremos posibilidades”.
• INSPIRAR: golpeando una barra de hierro no se consigue lo mejor de la gente. Se logra ganándose su respeto, acostumbrándolos a los triunfos y convenciéndolos de que son capaces de mejorar su rendimiento. No sé de ningún manager que haya tenido éxito durante mucho tiempo instaurando un reinado del terror. Las dos palabras más poderosas en cualquier idioma son: “¡Bien hecho!”. Gran parte del liderazgo reside en extraer ese cinco por ciento extra del rendimiento que las personas no saben que poseen.
• Es importante mantener cierta distancia y puede expresase en pequeños detalles, aunque elocuentes. Jock Stein me dijo en una ocasión: “No te enamores de los jugadores, te serán infieles”. Puede sonar un poco cruel, pero tenía razón, no se pueden establecer vínculos demasiado afectivos con la gente que trabaja para ti. Cuando están en apuros, cuando necesitan consejo, es cuando es necesaria esa proximidad.
• Se consiguen muchas más cosas con una perseverancia disciplinada que con tentativas impetuosas y heroísmo individual.
• Parte de la forma en que se consigue lo mejor de las personas es demostrar una genuina lealtad cuando el resto del mundo pide sangre. En 2000 fichamos a Ruud van Nistelrooy, que jugaba en el PSV Eindhoven. Nos pusimos de acuerdo en las condiciones y me quedé muy sorprendido cuando Ruud no pasó el examen médico. El PSV aseguraba que estaba en forma y para demostrarlo organizó una sesión de entrenamiento filmada. Se lesiono frente a la cámara y en YouTube se le ve aullando de dolor en el suelo. Se había roto un ligamento cruzado. Suspendimos el trato, pero volé inmediatamente a los Países Bajos para ver a Ruud, en parte para asegurarme de que no se iría a otro club. Poco más de un año después, vestía la camiseta roja del United y marcaba en su primer partido.
• La maldición de la AUTOCOMPLACENCIA le he presenciado millones de veces. Comienza con una incertidumbre que da paso a la confusión. Entonces campa el pánico y, antes de que uno se dé cuenta, el equipo se ha rendido y la derrota es inevitable. Al mismo tiempo, la actitud de los contrincantes empieza a cambiar: tienen más confianza, se concentran más y evitan todas las distracciones. Huelen la sangre y, antes de lo que imaginas, la autocomplacencia ha propiciado otra desagradable derrota.
• Los indicadores del carácter de una persona se reconocen de distintas formas durante una entrevista y, a menudo, los pequeños detalles son los que marcan la diferencia. Por ejemplo, alguien que se siente y se inclina hacia adelante indica que está ansioso por empezar. A menudo la gente tiene miedo de hacer preguntas. Es una tontería. Las entrevistas no deberían ser de sentido único. Hay que saber lo que el empresario va a ofrecerte. En ocasiones conseguía hacerme una idea de cómo era una persona por las preguntas que hacía. Demuestran cómo piensa, da una idea de su nivel de experiencia y de su grado de madurez.
• PUNTUALIDAD: mi padre siempre me decía: “no mientas, no robes y sé puntual”. No soporto llegar tarde. Me gustaba ir con tiempo a las reuniones. Siempre era el primero en llegar al trabajo. Jean Claude Biver, presidente de la empresa relojera Hublot, me contó que cuando solicito trabajo en Omega la persona que le hizo la entrevista lo cito a las cinco de la mañana, cuando él le preguntó por qué a esa hora, le respondió: “Empiezo a trabajar a las cinco de la mañana para ir tres horas por delante de los demás. Mientras usted está durmiendo, yo ya estoy trabajando”. Mi planteamiento era similar.
• Actitud positiva ante el fracaso. Para mí, ese enfoque ante la vida podría resumirse en los ciento un segundos de descuento que le costó al United dar la vuelta a lo que parecía una derrota 0-1 ante el Bayern de Múnich en la final de la Liga de Campeones de 1999 en una victoria por 2-1. Hasta se habían colocado las cintas del Bayern en la copa para la ceremonia de la victoria y el presidente de la UEFA estaba listo para entregarles el trofeo cuando nuestra renuncia a darnos por vencidos les obligo a poner las cintas rojas. En 2008, nueve años después, cuando nos preparamos para la final de la Liga de Campeones, puse el DVD de los últimos tres minutos a los jugadores para recalcar la importancia de no rendirse nunca. Para mí, el único momento en que uno se rinde es cuando muere.
• Cuando estaba solo siempre pasaba más tiempo viendo los partidos que habíamos perdido que los que habíamos ganado. Se aprende más de las derrotas que de las victorias.
• En la actualidad les digo a los managers que intentan encontrar un club que se aseguren de que el presidente entiende las complejidades del puesto. El mayor lujo del que puede disfrutar un mánager es tener el tiempo suficiente para poner en marcha un club o transformarlo. Se necesitan años para llevar a la práctica las ideas y establecer una estructura.
• Quería estar al tanto y saber todo lo que pasaba en el club y afectaba a mi trabajo, como que se me informara sobre las sesiones de entrenamiento o los partidos de los reservas, que el equipo médico me mantuviera al día, recibir noticias de lo ojeadores, la previsión meteorología para el siguiente partido y las condiciones del campo. Pero no podía controlarlo todo. Era responsabilidad de otras personas, yo era el que movía los hilos, no el obseso del control.
• En el United había gente que dirigía algunas de nuestras actividades mejor que yo. El director de mantenimiento sabía mucho más que yo sobre la tecnología de la gestión del suelo y acerca de cómo regarlo. Los médicos gestionaban un mundo cuyas sutilezas no podía pretender entender. El director de la cantera percibía mucho mejor que yo la capacidad de cada uno de los chavales que la integraban. Poco a poco me di cuenta de que mi trabajo era diferente. Consistía en poner el listón muy alto; ayudar a los demás a creer en que podían hacer cosas que no sabían que eran capaces de hacer; fijar un rumbo que nos había seguido hasta ese momento y hacer entender a todo el mundo que li imposible era posible. Esa es la diferencia entre liderazgo y dirección.
• Las organizaciones han ido creciendo a la par que el negocio del futbol, lo que ha subrayado la necesidad del mánager de delegar y conceder más poder a los que están a su alrededor.
• Algunas personas están más capacitadas para ser segundos de a bordo que para ser líderes. No es una crítica, aunque puede interpretarse como tal. Yo habría sido un horroroso número dos porque una parte de mi personalidad necesita que yo sea el líder.
• ¿le pagan mucho dinero a los futbolistas? Si se comparan con la retribución anual de las personas que gestionan fondos de cobertura, los jugadores como Cristiano Ronaldo y Lionel Messi parecen mal pagados. Hace poco leí que en 2014 los veinticinco mayores gestores de fondos de cobertura cobraron siete mil quinientos millones de libras, más que la nómina de la Premier League, La Bundesliga, la Liega y la Serie A juntas, una cantidad que parece aún más absurda cuando se sabe que la mayoría de ellos ganaron mucho más en la bolsa.
• Cuando trabajaba nunca advertí que no controlaba mi vida. Sé que sonará extraño, dado lo mucho que admiro el control y la disciplina, pero cuando se está en lo más alto de una organización, se es un prisionero del calendario y de las continuas necesidades de los demás. Da igual que se trabajen veinticuatro horas al día, siempre habrá algo o alguien que precise de tu atención.
• Un líder extraordinario aplaude la audacia y lo impensable, no rehúye tomar decisiones controvertidas e impopulares, y tiene una inquebrantable confianza en sus convicciones. Tiene una idea clara de cuál es su objetivo y sabe cómo comunicarlo elocuentemente. Aunque su trabajo sea complicado, es capaz de llegar a lo esencial. El líder extraordinario no amontona interminables listas de órdenes, sino que prefiere mantener a sus seguidores concentrados solo en dos o tres objetivos. Tiene la paciencia necesaria para ensamblar algo superlativo al tiempo que domina su propia impaciencia. Estudia a sus compañeros con fría indiferencia y, a pesar de su contribución en el pasado, no duda en decirles adiós si pierden muchos compases. Un líder extraordinario está dispuesto a confiar en la opinión de personas, no le asusta delegar su autoridad, evita la fiscalización y no siente la necesidad de dominar todas las conversaciones o insistir en decir la última palabra en una discusión. Un líder extraordinario sabe que la mayoría de los éxitos se consiguen tomando decisiones importantes y no intentando elegir entre muchas opciones nimias. Sabe que en la organización hay otras personas capaces de hacer cosas que él no puede hacer o no las haría igual de bien. Se siente más satisfecho de los logros de sus organizaciones que de los propios, no exige una remuneración descabellada, utiliza el dinero de la organización como si fuera suyo y no necesita destacar. Observa y escucha más que habla, no deja ver su preocupación a la hora de la verdad, es plenamente consciente de lo que no sabe y muestra una encantadora humildad. Si hace bien su trabajo, la gente lo ve como alguien duro, pero justo, en vez de caprichoso y voluble. No necesita sentirse querido por todo el mundo. Al final de su ejercicio, sabedor de que su tiempo ha concluido, cede su autoridad con cortesía y no le amarga la vida a su sucesor.
• Las órdenes deben ser cortas y concisas porque casi nadie, ya sea que trabaje en un hospital, en una fundición o forme parte de una patrulla de boy scouts, es capaz de recordar más de tres órdenes. No podría recordar todas las presentaciones a las que he acudido en las que me resulto difícil entender el mensaje del director general o en las que el mensaje era tan insustancial que carecía de credibilidad.