PRINCIPIOS

 

PRINCIPIOS

RAY DALIO

Ray Dalio, es un inversor, gestor de hedge fund y filántropo nacido en 1949 en Nueva York, Estados Unidos. Ray Dalio, es propietario de la empresa Bridgewater Asociados. Es decir, del hedge fund más grande del mundo. En enero de 2018 entró en el ranking de las 100 personas más ricas del mundo.

• Metodología Harvard Business School:
  • No había profesores ante una pizarra diciéndonos qué debíamos recordar, ni exámenes que nos pusiesen a prueba a este respecto, sino que nos ofrecían casos de estudio reales, para que los leyéramos y analizáramos. Luego formábamos grupos para discutir en profundidad qué haríamos si estuviéramos en la piel de quienes vivían aquellas situaciones. Era el sitio ideal para mí.
• “Era demasiado salvaje. Un ejemplo, y aunque ahora parezca una broma de mal gusto, contraté a una estríper para que se desnudase en una conferencia que di en la convención anual de la California Grain & Feed Association. También le di un puñetazo en la cara a mi jefe. No me sorprendió que me echaran”.
• “Inicié un pequeño negocio con Bob Scott, un amigo de Harvard. Con varios colegas de otros países, intentábamos sin esforzarnos demasiado vender materias primas estadounidenses a otras naciones. Lo llamamos Bridgewater porque tendíamos “puentes sobre las aguas”, y sonaba bien” (Ray).
• El trabajo y las relaciones significativos eran, y son, mis objetivos principales, y lo subordinaba todo a ellos. Ganar dinero era una consecuencia accidental de lo anterior.
• Vida familiar, me he dedicado a ella con tanta intensidad como a mi vida profesional, y las he entrelazado.
• Imagínate que, para tener éxito en la vida, tienes que atravesar una selva peligrosa. Puedes quedarte en el mismo sitio y a salvo y llevar una vida normal, o arriesgarte a cruzar la selva y vivir a lo grande.
• «Fue una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba. En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No perdáis la fe. Estoy convencido de que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía».
• Aprendí que para alcanzar la excelencia tienes que superar tus límites y que, si haces esto, acabarás estrellándote y sufriendo mucho. Pensarás que has fracasado, pero no será cierto, a no ser que te rindas. Lo creas o no, el dolor se pasa y vienen muchas más oportunidades, aunque sea difícil verlas en el momento. Lo más importante es que atesores las lecciones que extraigas de esos fracasos, que adquieras una apertura de miras radical y seas humilde, para aumentar tus probabilidades de éxito. Y que sigas adelante.
• Tal como escribí en un artículo en diciembre de 1981, creía (entonces y ahora) que «en teoría […] si existiera un ordenador que pudiera analizar todos los sucesos del mundo, y se lo programara para expresar las relaciones entre todos ellos de forma matemática, se podría predecir perfectamente el futuro».
• Aprendí que, si uno trabaja con ahínco y creatividad, puede conseguir casi cualquier cosa que se proponga, pero no todo lo que desee. La madurez reside en la capacidad de rechazar buenas alternativas para perseguir otras aún mejores.
• No valoraba tanto la experiencia como el carácter, la creatividad y el sentido común, e imagino que todo tenía relación con que yo hubiera fundado Bridgewater dos años después de terminar los estudios, y con mi creencia de que la capacidad para entender las cosas importa más que los conocimientos específicos sobre un tema concreto.
• Existe casi siempre un camino que al principio no se te ha ocurrido: búscalo hasta encontrarlo, no te conformes con las opciones evidentes.
• Exigí que se grabaran todas las reuniones y que las grabaciones fueran accesibles a todos.
• La tecnología, por ejemplo, había cambiado tanto durante los años que pasamos construyendo la empresa que habíamos pasado de usar reglas de tres a programas de hojas de cálculo y luego una inteligencia artificial avanzada.
• Para mí, el mayor éxito que puedes lograr como jefe es dirigir a otros para que hagan las cosas bien sin ti.
• Cuando se produzca la siguiente crisis importante dentro de veinticinco años más o menos —o cuando sea—, llegará por sorpresa y tendrá efectos devastadores a no ser que esos principios estén debidamente codificados en forma de algoritmos y dentro de nuestros ordenadores.
• Pese a todo lo que me gusta y me ha beneficiado la inteligencia artificial, estoy convencido de que algo así solo pueden descubrirlo las personas y luego programar a las máquinas en consecuencia. A mi parecer, la gente adecuada, en colaboración consigo mismos y con la informática, es la clave del éxito.
• Recibir demasiada atención gracias al éxito te coloca en una mala posición. En Australia a esto lo llaman el «síndrome de la flor más alta», porque son estas las que suelen acabar arrancadas.
• En consecuencia, solía contratar sobre todo a personas parecidas a mí, que cogían los retos por los cuernos, pensaban en una manera de afrontarlos y la ejecutaban. Descubrí que, con tesón, sentido común y creatividad, y con dedicación para sacar adelante una misión común, aprenderían lo necesario para triunfar, si les enseñaba a tomar las decisiones correctas.
• Mi estrategia consistía en contratar candidatos, formarlos, ponerlos a prueba y ascenderlos o despedirlos rápidamente, a fin de identificar a los empleados brillantes y descartar a los vulgares, repitiendo el proceso una y otra vez hasta contar con suficientes mentes brillantes.
• Desde mi perspectiva, la vida consta de tres fases. Durante la primera, dependemos de los demás a la vez que aprendemos. En la segunda, los otros dependen de nosotros mientras trabajamos. En la tercera, cuando ya nadie depende de nosotros y no necesitamos trabajar, somos libres para disfrutar la vida.
• Sabía que Lee Kuan Yew, el sensato fundador y líder de Singapur durante cuarenta y un años, había dejado de lado sus responsabilidades para erigirse en mentor, y le había ido muy bien.
• Un artífice es una persona con ideas únicas y valiosas, que las desarrolla con resultados hermosos, por lo general en medio de las dudas y la oposición de los demás.
• A Bridgewater la han llamado a menudo el Apple de las inversiones.
• Cuando le pregunté por su experiencia (Elon Musk) en aeronáutica, me aseguró que era nula. «Me puse a leer, sin más.» Así piensan y actúan los artífices.
• Este ejercicio me recordó que hay muchos menos tipos de gente en el mundo que personas, y aún menos tipos distintos de situaciones que situaciones, así que resulta esencial emparejar las situaciones correctas con las personas adecuadas.
• La mayor diferencia en Bridgewater era la cultura empresarial: cómo utilizamos la meritocracia de ideas y la sinceridad y transparencia radicales para poner los problemas y las debilidades sobre la mesa y, así, avanzar en pos de una solución.
• Si se sabe de antemano cómo es alguien, uno puede hacerse una idea bastante acertada sobre qué cabe esperar de él.
• Los héroes experimentan inevitablemente al menos un gran fracaso (Campbell lo llama la experiencia del «abismo», o del «vientre de la ballena») que pone a prueba si tienen el aguante suficiente para recuperarse y luchar con más inteligencia y empeño. Si luchan, sufren un cambio (una «metamorfosis») en el que experimentan el miedo que los protege sin perder la agresividad que los impulsa. Con los triunfos llegan las recompensas. Aunque no se dan cuenta mientras luchan, la mayor recompensa del héroe es lo que Campbell llama «el elixir»: el conocimiento sobre cómo triunfar que el héroe ha acumulado durante el viaje.
• nuestro modus operandi ha consistido siempre en probar, fracasar, diagnosticar, rediseñar y volver a probar.
• Personalmente me he vuelto tan hiperrealista que he aprendido a apreciar la belleza de todas las realidades, incluso las más difíciles, y a despreciar el poco práctico idealismo.
• Hacer planes para que el peor caso factible sea lo mejor posible.
• Para obtener buenos resultados, debemos ser más analíticos y menos emocionales.
• La mayoría considera algo malo si lo es para ella o para aquellos por los que sienten empatía, y deja de lado el bien mayor. Esta tendencia se hace extensiva a los grupos: una religión tiene por buenas sus creencias y por malas las ajenas, hasta el punto de que sus miembros pueden matar a otras personas, convencidos de que hacen lo correcto.
• Dolor + reflexión = progreso.
• Si no fracasas es que no estás forzando tus límites, y si no haces esto, no maximizas tu potencial.
• Yo creía, y aún lo creo, que para que todo esto funcionara necesitábamos ser radicalmente sinceros y transparentes los unos con los otros.
• Deshazte de los detalles irrelevantes para que destaquen los esenciales y las relaciones entre ellos. Cualquier bobo puede complicar las cosas; solo un genio sabe hacer fácil lo difícil.
• Nada es más importante, ni más difícil, que conseguir la cultura y las personas adecuadas.
• No debe haber ninguna jerarquía basada en la edad o la antigüedad. El poder debe residir en los razonamientos del individuo, no en el puesto que ocupa. Las mejores ideas se imponen sin importar de quién provienen.
• Hemos mejorado constantemente durante cuarenta años, desde mi piso de dos dormitorios hasta convertirnos en la quinta empresa privada más importante de Estados Unidos, según Fortune, y en el fondo de alto riesgo más grande del mundo, además de ganar más dinero para nuestros clientes que ningún otro fondo de cobertura de la historia.
• Haz que tu pasión y tu trabajo sean una sola cosa, y llévalo a cabo con las personas con quienes quieres estar.
• La concordancia de lo que dices con lo que piensas y de lo que piensas con lo que sientes te hará mucho más feliz y exitoso.
• Sé consciente de que nadie se ve a sí mismo de manera objetiva.
• Con demasiada frecuencia los grupos deciden hacer algo sin asignar responsabilidades personales, de forma que no queda claro quién es el encargado de hacer qué cosa. Sé claro en la asignación de responsabilidades personales.
• En el jazz no hay partitura: tienes que ir descubriendo las cosas a medida que avanzas. Hay veces en que es necesario dar un paso atrás y dejar que los demás lleven la melodía; en otras ocasiones eres tú quien debe llevar la voz cantante. Para hacer lo correcto en el momento justo es necesario escuchar de verdad a las personas con quienes estás tocando, para comprender hacia dónde van.
• 1 + 1 = 3. Dos personas que colaboren bien serán alrededor de tres veces más eficaces que cada una de ellas actuando de manera independiente. La razón es que cada una verá lo que la otra pasa por alto, y además todos pueden aprovechar de las fortalezas del otro, a la vez que se rinden cuentas unos a otros según criterios rigurosos de calidad.
• Entre 3 y 5 es más que 20. Un grupo de tres a cinco personas conceptuales e inteligentes, que buscan las respuestas correctas con actitud abierta, por lo general conducirá a las mejores respuestas. Puede resultar tentador formar un grupo más numeroso, pero tener a demasiada gente colaborando es contraproducente, incluso cuando los miembros del grupo son listos y talentosos.
• Si no has conseguido hacer algo con éxito, no creas que puedes decir a los demás cómo hacerlo.
• Es más importante hacer bien grandes cosas que hacer a la perfección nimiedades.
• Si después de la formación y del tiempo adecuado para aprender, esas personas no son capaces de hacer su trabajo, apártalas de la organización; en caso contrario, asciéndelas.
• Al final, lo que tienes que hacer es simple: 1. Recuerda el objetivo. 2. Asigna el objetivo a personas que puedan conseguirlo (que es lo mejor) o diles qué deben hacer para alcanzarlo (lo cual es microgestión y, por tanto, algo menos bueno). 3. Dales la responsabilidad. 4. Si no pueden realizar el trabajo después de haberlas formado y haberles dado tiempo para aprender, apártalas de la organización.
• En Bridgewater, los valores compartidos clave que sostienen nuestra cultura son el trabajo y las relaciones significativos, la sinceridad y la transparencia radicales, la apertura de miras para explorar realidades complicadas (incluidas las debilidades propias), el sentido de propiedad de los resultados, la tendencia a la excelencia y la disposición a hacer las cosas buenas pero difíciles. En consecuencia, buscamos personas muy capaces, con un profundo deseo de lograr todas esas cosas.
• Es mejor apostar por los cambios que has visto que por los que esperas.
• Una evaluación debe tener algunas sorpresas, porque has de esforzarte de manera constante para comprender cómo está desempeñando su trabajo una persona. Si piensas que lo hace mal, debes intentar identificar y resolver las causas subyacentes de su bajo rendimiento caso por caso. Es difícil reconocer las debilidades propias; es necesario que otros las investiguen.
• Saber cómo es la gente es el mejor indicador de cómo gestionarán sus responsabilidades en el futuro. En Bridgewater llamamos a esto «prestar más atención al movimiento que al balazo».
• Me parece desconcertante que los entrevistadores critiquen a los candidatos con absoluta libertad y seguridad sin conocerlos bien, pero que no hagan lo mismo con los empleados con debilidades similares, aun cuando en este caso disponen de más datos.
• Utiliza las actualizaciones diarias para estar al tanto de lo que hace y piensa tu gente. Le pido a cada persona que me reporta que se tome entre diez y quince minutos para escribir una breve descripción de lo que ha hecho ese día, los problemas correspondientes y sus reflexiones. Leyendo estas actualizaciones y triangulándolas (o sea, viendo las opiniones de otras personas sobre lo que están haciendo juntas), puedo estimar cómo están trabajando en conjunto, cuál es su estado de ánimo y de qué hilos debo tirar.
• Este fallo inicial en detectar y no tolerar problemas no ocurrió por falta de cuidado, sino porque la mayoría de las personas que participaban en el proceso prestaron más atención a que se hiciera la tarea que a valorar si se estaban alcanzando los objetivos. En lugar de comportarse como artesanos, se habían transformado en operarios de una cadena de montaje.
• El motivo es que preocuparte sobre lo que pueda ir mal te protege y lo contrario te hace vulnerable.
• Evita los anónimos «nosotros» y «ellos», porque enmascaran la responsabilidad personal. Dado que las personas son los ladrillos más importantes de toda organización, y puesto que los responsables de que se hagan las cosas son individuos, los errores deben estar vinculados con ellos por su nombre.

CROMOS DE BÉISBOL:

• … así fue como empecé a diseñar «cromos de béisbol» para los trabajadores, con sus «puntuaciones técnicas». La idea era que pudieran compartirse y utilizarse para asignar responsabilidades. De igual manera que no se pondría tercero para batear a un infielder con una media de bateo de ciento sesenta, tampoco se le iba a asignar una tarea que requiriera atención a los detalles a alguien especializado en los conceptos a gran escala.

HABITOS

• Hacen falta práctica y un cambio de costumbres. Personalmente, creo que se suele tardar unos dieciocho meses, que es el tiempo requerido para modificar casi todos los hábitos.
• Desarrollar esta capacidad exige tiempo. El primer paso es reconocer cómo se forma un hábito desde cero. Un hábito es básicamente inercia, una tendencia fuerte a repetir lo que ya se ha hecho (o a dejar de hacerlo). Las investigaciones sugieren que, si seguimos el mismo comportamiento durante unos dieciocho meses, habremos desarrollado una fuerte tendencia a no abandonarlo nunca.

CREDIBILIDAD

• Para hacer bien esto, tienes que entender el concepto de credibilidad. La gente creíble es, según mi definición, la que ha logrado su objetivo repetidas veces y con éxito —la que cuenta con un historial de al menos tres éxitos—, y la que, cuando se le cuestiona sobre su enfoque, puede dar explicaciones precisas.
• Las posibilidades de adoptar buenas decisiones aumentan significativamente si consultas a gente creíble.
• Cuando se ha de decidir algo, es mucho mejor otorgar más peso a las opiniones de las personas más capaces que a aquellas que lo son menos. Esto es lo que quiero decir con «ponderación por credibilidad». Entonces ¿cómo determinas quién es capaz para hacer qué? Las opiniones más creíbles son las de quienes 1) han realizado repetidas veces y con éxito aquello de lo que se trate y 2) han probado que pueden explicar lógicamente las relaciones de causa-efecto que sostienen sus conclusiones.
• En Bridgewater, se sigue y se mide de manera sistemática la credibilidad de todo el mundo mediante el uso de herramientas como los cromos de béisbol y el Recolector de Puntos, que registran y sopesan activamente tanto la experiencia como el historial de cada persona. En las reuniones votamos de forma habitual sobre diversos asuntos a través de una aplicación, el Recolector de Puntos, que ofrece tanto el resultado promedio de los votos otorgándoles el mismo peso, como el resultado de los votos ponderados por credibilidad (junto con el voto de cada persona). Normalmente, si ambos resultados concuerdan, consideramos que el asunto está resuelto y seguimos adelante. Si los dos tipos de resultado difieren, lo intentamos otra vez. Si no conseguimos resolver el asunto, damos prioridad al voto ponderado por credibilidad.
• En mis cuarenta años en Bridgewater, nunca he tomado una decisión contraria a una votación ponderada por credibilidad, porque he creído que hacerlo sería arrogante y contradiría el espíritu de la meritocracia de ideas, aunque he defendido como un loco lo que me parecía mejor en cada caso.
• Las personas tienen distintas ponderaciones de credibilidad para diferentes cualidades, tales como su pericia en un tema en particular, su creatividad y su capacidad de síntesis, entre otras.
• Estos puntos se determinan mediante una combinación de calificaciones realizadas tanto por sus colegas como por pruebas de distintos tipos.
• Veo con regularidad a gente que pregunta a personas que carecen totalmente de información o credibilidad y se cree las respuestas.

TRIANGULAR

• Como ya sabemos, más que acatar instrucciones, aunque sean las de un experto, me gusta triangular opiniones con gente creíble. Así pues, le encargué a mi médico de cabecera, el doctor Glazer, que me concertara visitas con otros cuatro expertos en esta dolencia en concreto.

EL CEREBRO

• El cerebro es más complejo aun de lo que imaginamos. Se estima que cuenta con ochenta y nueve mil millones de microprocesadores (las neuronas) conectados entre sí por varios billones de enlaces (axones y sinapsis). David Eagleman lo describe de manera genial en su maravillosa obra Incógnito: Las vidas secretas del cerebro: Una neurona típica lleva a cabo unas diez mil conexiones con sus neuronas adyacentes. Teniendo en cuenta que disponemos de miles de millones de neuronas, eso significa que hay tantas conexiones en un solo centímetro cúbico de tejido cerebral como estrellas en la galaxia de la Vía Láctea.

ANÁLISIS

• Puedes mejorar notablemente tu historial si solo apuestas a aquello que creas que casi seguro te dará beneficios.
• Prefiero hacer pocas apuestas (lo ideal, sin relación entre ellas) que me generen mucha confianza, que muchas de las que no me fíe tanto.

EXCELENCIA

• El dinero es un subproducto de la excelencia, no una meta. Nuestro máximo objetivo es la excelencia y el perfeccionamiento constante de Bridgewater.
• Un carpintero cuya máxima satisfacción se derive de trabajar la madera puede llevar fácilmente una vida tanto o más feliz que el presidente de Estados Unidos.
• Para que quede claro, el objetivo no es ganar montones de dinero. La conclusión natural de esto no es que debéis contentaros con poco dinero. Por el contrario, debéis prever ganar mucho. Si actuamos de manera coherente con esta filosofía seremos productivos y las finanzas de la compañía irán bien. La jerarquía basada en la edad y la antigüedad es comparativamente escasa.
• En última instancia, para ayudar a la gente a tener éxito debes hacer dos cosas: primero, dejar que la persona observe sus fallos con tanta claridad que se vea motivada a cambiarlos y, segundo, mostrarle cómo cambiar lo que está haciendo mal, o bien confiar en otros que son fuertes allí donde esa persona es débil. Mientras que hacer lo primero sin lo segundo puede resultar desmoralizador para las personas a las que intentas ayudar, llevar a cabo las dos cosas puede resultar estimulante, especialmente cuando comienzan a experimentar los beneficios de haberlo hecho.

TRANSPARENCIA RADICAL

• No me malinterpretes: la transparencia radical no es lo mismo que la transparencia total. Solamente supone mucha más transparencia de la habitual. Sí que mantenemos en secreto ciertas cosas, como los asuntos relacionados con la salud o los problemas profundamente personales.

REGISTRO DE INCIDENCIAS

• uno de los peores errores posibles es no hacer frente a las propias equivocaciones. Por eso en Bridgewater es obligatoria la utilización del registro de incidencias.

SOLUCIONADOR DE CONFLICTOS

• «Solucionador de Conflictos», que establece las vías y pone de manifiesto si las partes se están aferrando a sus puntos de vista diferentes en lugar de avanzar hacia su resolución.

ABIERTO DE MIRAS

• Ver a través de los ojos del otro.

MERITOCRACIA DE IDEAS

• La causa es que las mejores decisiones se toman mediante una meritocracia de ideas en la que la toma de decisiones está ponderada por la credibilidad de las personas; en ella, las personas más capaces resuelven sus desacuerdos con otras personas capaces que han pensado, de manera independiente, sobre cuál es la verdad y qué hacer al respecto.

VALORES, CAPACIDADES, HABILIDADES

• Sopesa qué valores, capacidades y habilidades (en este orden) estás buscando. Los valores son creencias profundamente arraigadas que motivan el comportamiento y determinan las compatibilidades entre las personas, quienes con toda probabilidad pelearán con aquellas que no los compartan.
• Las capacidades son formas de pensar y comportarse. Hay personas que aprenden muy bien y procesan rápido, otras tienen la capacidad de ver las cosas en un plano general. Algunas se centran más en lo particular y otras piensan de manera creativa, lógica o con un elevado sentido de la organización.
• Las habilidades son herramientas aprendidas, tales como hablar una lengua extranjera o escribir en código informático.
• Si bien los valores y las capacidades de una persona es probable que no cambien mucho, la mayoría de las habilidades se pueden adquirir en un período de tiempo limitado (por ejemplo, el dominio de un programa informático puede aprenderse) y a menudo cambian de valor (es probable que el lenguaje de programación más solicitado de la actualidad quede obsoleto en unos cuantos años).
• Al seleccionar personas para relaciones de larga duración, lo más importante son los valores; las capacidades vienen a continuación y las habilidades son lo menos importante.
• Muchas personas cometen el error de seleccionar primero las habilidades y capacidades, pasando por alto los valores. Nosotros valoramos más que nada a las personas que poseen lo que llamamos «las tres C»: carácter, sentido común y creatividad.

HERRAMIENTAS Y PROCESOS USADOS EN BRIDGEWATER

RECOLECTOR DE PUNTOS

Los participantes graban de forma continua sus evaluaciones de otras personas asignándoles “puntos”, positivos o negativos, a cierto número de atributos, de un total de varias decenas. Estos puntos se vuelcan en una parrilla dinámica con el fin de ver las ideas de los demás.

Permite la votación ponderada por credibilidad. Es un sistema donde la gente vota si o no (o ingresar un valor numérico). Permite mirar los resultados de la votación tanto sin ponderación como ponderados por credibilidad, no solo como mayorías simples, sino también basados en lo que las personas de mayor mérito hayan votado.

No es más que una manera de ayudar a la gente a mantener un registro de las credibilidades de cada uno sin tener que recordar quién es más creíble respecto a qué atributo.

CROMOS DE BÉISBOL

Recogemos datos sobre nuestra gente de muchas otras maneras (evaluaciones, pruebas, sus elecciones, etc.) con el fin de crear retratos “puntillistas” de cómo es la gente.

Son una manera sencilla de presentar las fortalezas y debilidades de una persona, así como los datos que las sustentan (de un modo parecido a como hacen los cromos de béisbol con la información de los beisbolistas profesionales).

Son útiles en las reuniones, en las que permiten a la gente evaluar las cualidades de quienquiera que esté expresando un punto de vista, para determinar el mérito de esa opinión.

PERFIL PERSONAL

Recoge todos los datos de los cromos de béisbol para proporcionar un resumen simple en forma de texto de la manera de ser de cada persona. La idea es que con el tiempo esto proporcione a los empleados una síntesis sistematizada que capte las mejores ideas de Bridgewater acerca de cómo es una persona dada.

COMBINADOR

Toma los datos de los cromos de béisbol y nos permite mirar a las personas basándonos en sus atributos clave para compararlas con otras. Si estás buscando cierto tipo de persona para un puesto, puedes introducir unos pocos nombres que se ajusten a la imagen del mismo y el Combinador recuperará los datos precisos sobre la forma de ser de esas personas, sintetizará las cualidades clave que las hacen como son y después buscará en la base de datos para ayudarte a encontrar a otras con un perfil parecido.

REGISTRO DE INCIDENCIAS

Es la principal herramienta para registrar los errores y aprender de ellos.

Todo lo que va mal debe registrarse detallando la gravedad del problema, así como quién es el responsable del mismo, por lo que es fácil resolver la mayoría de ellos.

Es un eficaz indicador de rendimiento, ya que permiten medir el número y el tipo de problema que se presentan (e identificar a las personas que contribuyen a ellos y los arreglan).

A algunas personas les cuesta señalar porque su instinto les dice que eso es perjudicial.

BOTÓN DEL DOLOR

La aplicación está diseñada para que la gente registre las emociones que está sintiendo (enfado, decepción, frustración, etc.) en el mismo momento, y después, más tarde, regrese a las mismas para reflexionar sobre ellas utilizando preguntas guiadas. La herramienta da pie a que la gente que ha experimentado el dolor especifique qué hará para lidiar con esa situación, para que así se mitigue el dolor en el futuro. Muestra la frecuencia del dolor y las causas del mismo, y si las acciones correspondientes se han llevado a cabo y han sido productivas.

De este modo se recibe una especie de relación de biorretroalimentación entre el dolor vivido, el diagnóstico, el plan para mejorar a fin de que los problemas se reduzcan o sean eliminados, la realización de esos planes y los resultados producidos.

La aplicación permite compartir con otros la información o mantenerla en privado.

Algunas la describen como llevar un psicólogo en el bolsillo, pero mejor, porque siempre está disponible y es infinitamente más barato.

SOLUCIONADOR DE CONFLICTOS

Este provee vías para superar dificultades respetando la meritocracia de ideas. Formula una serie de preguntas que guían a la gente a través del proceso de resolución.

HERRAMIENTA DE ACTUALIZACIÓN DIARIA

Durante años, he pedido a cada persona que me reporta que utilice entre diez y quince minutos para escribir un breve correo electrónico sobre lo que había hecho ese día, los problemas surgidos y sus reflexiones, estados de ánimo, lo pesada que es su carga de trabajo. Con la triangulación de estas actualizaciones, puedo estimar cómo están trabajando en conjunto, cuál es su estado de ánimo y de qué hilos debo tirar.

A nivel de empresa, proporciona información valiosa para tomarle el pulso diario a lo que sucede (ánimo, carga de trabajo, problemas específicos, quién está haciendo qué, etc.).

HERRAMIENTA DE PACTOS

Los pactos implícitos casi no tienen valor; para ser factibles, los compromisos deben ser explícitos y lo bastante sólidos como para que ambas partes rindan cuentas de su cumplimiento.

Esta herramienta permite a la gente establecer y monitorizar sus compromisos mutuos.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

En Bridgewater hemos creado mapas de procesos para cada departamento de la compañía que nos muestran con nitidez todos los puestos, sus responsabilidades y cómo fluye el trabajo entre ellos para alcanzar los resultados previstos.

POLÍTICA Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Son políticas y procedimientos que la gente puede consultar como haría con un manual de instrucciones. Es un documento vivo en el que está codificado el conocimiento de la organización.

INDICADORES

Estos deben decir qué y quién se está desenvolviendo bien (o mal) hasta el nivel de indicar la persona específica.

CITAS
“Más te vale enterarte de lo que les pasó a otros en otros lugares y épocas, o no sabrás si pueden ocurrirte a ti; y, si es el caso, no sabrás afrontarlas”
“En el mundo del trading uno ha de mantenerse agresivo y defensivo a un tiempo. Si te falta agresividad, no ganas dinero, y si no juegas a la defensiva no conseguirás conservarlo”
«Si estás preparado para dejarlo todo y estudiar la historia completa y los antecedentes de los mercados y todas las empresas que cotizan en él tan concienzudamente como un estudiante de Medicina estudia anatomía; si puedes hacer todo eso, y además tienes el temple de un apostador, el sexto sentido de un vidente y el arrojo de un león, puedes tener el asomo de una oportunidad».
«El que se fíe de la bola de cristal acabará comiendo esquirlas.»
«el amor y el trabajo son los puntales de nuestra humanidad».
Para fortalecerse, la ley natural dicta que uno ha de exceder sus límites, y eso duele.
«el hombre necesita las dificultades; son necesarias para la salud».
La síntesis es el proceso de transformar muchos datos en una imagen precisa. La calidad de tu síntesis determinará la calidad de tus decisiones
es más inteligente escoger lo bueno que lo nuevo
La mejor opción es la que tiene más pros que contras, no la que no tiene contras
«En el liderazgo no hay nada peor que mantener falsas esperanzas que pronto se desvanecerán».
«Forma, prueba, evalúa y clasifica constantemente a las personas».
“Las preguntas excelentes son un indicador de éxito futuro mucho mejor que las respuestas excelentes”
“Alguien que no tiene mucho puede ser más generoso dando poco que una persona rica donando una gran cantidad”
“si quieres fortalecerte debes esforzarte”

RECOMENDACIONES
Lee Kuan Yew
No había ni hay líder que admire más que Lee Kuan Yew, que transformó un Singapur que era un páramo infestado de mosquitos en una economía modélica.
Elon Musk (Tesla, SpaceX y SolarCity), Jeff Bezos (Amazon) y Reed Hastings (Netflix) son otros grandes artífices del mundo empresarial. En el campo de la filantropía están Muhammad Yunus (Grameen), Geoffrey Canadá (Harlem Children’s Zone) y Wendy Kopp (Teach for America); y entre los políticos, Winston Churchill, Martin Luther King, Lee Kuan Yew y Deng Xiaoping. Bill Gates es un ejemplo de artífice tanto en los negocios como en la filantropía, igual que Andrew Carnegie. Mike Bloomberg, en estos dos, además de en la política. Einstein, Freud, Darwin y Newton, en las ciencias. Cristo, Mahoma y Buda, en la religión. Todos tenían visiones originales y las desarrollaron con éxito.
Biografía de Einstein y Benjamin Franklin
Wang Qishan, que ha sido durante décadas un destacado impulsor del bien. Explicar su forma de ser y el recorrido que lo llevó al estrato más alto de liderazgo en China requeriría más espacio del que puedo dedicarle en este libro. En resumidas cuentas, Wang es historiador, un pensador de primer nivel y un hombre muy práctico. Pocas veces he conocido a alguien tan sabio y tan práctico a la vez. Un artífice de la economía china durante décadas que además consiguió erradicar la corrupción. Se le conoce por no tolerar los sinsentidos y por llevar sus planes a término.
Le regalé a Wang una copia del gran libro de Joseph Campbell El héroe de las mil caras, porque él es un héroe arquetípico y porque me pareció que le ayudaría; también Las lecciones de la Historia, un compendio de 104 páginas sobre los grandes poderes a lo largo de la historia, obra de Will y Ariel Durant, y El río del Edén, del incisivo Richard Dawkins, que explica el funcionamiento de la evolución. Recibí de él el clásico de Georgi Plejánov El papel del individuo en la historia. Todos los libros mostraban cómo las mismas cosas se han ido repitiendo a lo largo de la historia.
Las vidas secretas del cerebro
El poder de los hábitos.